Результатом этого титанического сборища трудоголиков (средний размер ньюсрума, скажем, средней американской газеты до кризиса был около 400 журналистов, копи-эдиторов и редакторов) в течение десятилетий становился 1 (прописью – один) выпуск многополосной газеты в день. Ну, иногда полтора выпуска, если учитывать необходимость работы на «номер выходного дня».

Издательская группа impremedia из США , специализировавшаяся на газетах и журналах для испаноговорящей аудитории, до 2006 года имела 9 продуктов на 2 платформах – несколько печатных изданий и несколько их сайтов.

Основные деньги зарабатывали газеты, журналы болтались около нуля, сайты не приносили ничего серьезного.

За три года менеджеры и редакторы impremedia смогли сделать невероятный рывок вперед – сегодня в ассортименте 97 продуктов на 7 платформах! При этом численность персонала группы уменьшилась на 42%.

Что же сделали Джон Патон, СЕО impremedia и его команда? Прежде всего, перестали заниматься тем, что называется «производство». Все не-редакционные и не-творческие процессы в группе переведены на аутсорсинг. Препресс, верстка газет и журналов делается в профессиональной дизайнерской компании по договору – сейчас для всех США в одном месте, в Лос Анджелесе, а скоро, для дальнейшей экономии, переедет в Мексику (там дешевле рабочая сила). От собственных типографий и службы подписки отказались сразу – в этом бизнесе замораживается слишком большой объем капитала. Поддержка сайтов переведена в Мексику, полностью централизованы и унифицированы все программные платформы (impremedia работает на 5 главных испаноговорящих рынках США и имеет более 15 офисов по всей стране). Да, чтобы было ясно: аутсорсинг розничных продаж и подписки означает не то, что impremedia платит отдельно существующим печатным станкам (а не владеет ими) или системам дистрибуции, нет – просто партнеры забирают себе выручку от продаж, сами определяют, сколько нужно печатать, по какой цене продавать и т.д. То есть одновременно они сократили расходы на производство носителей, но и отказались от прямой выручки от их продажи.

Теперь о результате: компания смогла, за счет сокращения не имеющих отношения к контентному бизнесу расходов, на фоне всех катастроф американского рынка, не только сохранить маржу прибыли, но и получить достаточно денег для инвестиций в новые платформы – прежде всего, мобильные, Facebook и Twitter, интернет- и кабельное ТВ, радио и eventing.

Творчески перефразируя максиму Джефа Джарвиса “Do what You do best and link the rest” («Делайте то, в чем вы лучше всех, на все остальное просто ставьте ссылки»), impremedia сосредоточилась на производстве контента и создании каналов связи с его потребителем; на продаже рекламных коммуникаций в этих каналах. Работу с физическими копиями «сдали» тем, кто лучше понимает, как из этого извлекать прибыль – типографиям и компаниям-дистрибуторам.

За счет этого решения внутри ньюсрума и среди маркетологов высвободилось что-то, не будем называть это «творческим потенциалом», но это что-то оторвало производительность труда от уровня «сколько заметок написано», «сколько номеров выпущено». Классическая для газетной компании идеология «от медленного к быстрому» (то есть сначала ежедневный дедлайн газеты, потом размещаем контент на сайте, сообщаем об обновлениях по СМС, может быть, отправляем телегруппу, чтобы через день выложить еще и видео), всего за год сменилась на идеологию «от мгновенного – к медленному». Газеты не придерживают новости – они «выпихивают» их сразу в мобильные и интернет-каналы, которые не только приносят больше читателей (если не жадничать), но и приносят реакцию, которую до наступления дедлайна газеты еще можно учесть, включить в развернутое, аналитическое и многоголосное представление на бумажных страницах. Газету или журнал, в которых напечатана не вчерашняя новость, но адекватный ее анализ и множество дополнительных сведений – на необходимость которых, кстати, чаще всего и указывает реакция первочитателей – покупают охотнее, потому что знают о дополнительной ценности времени, которое ньюсрум газеты посвятил «докрутке» новостной темы.

Вывод: Происходящее с impremedia – реальный процесс трансформации газетной компании, бизнес которой состоит в продаже испорченной резаной бумаги с текстами и рекламой, в информационную компанию. Поставив локомотив впереди поезда, сделав содержание единственным источником своего дохода, impremedia смогла раскрепостить производительность труда и опереться не на призрачный «трудоголизм» журналистов и редакторов, а на системный принцип, обеспечивший многократное увеличение «выхода готовой продукции». Больше «готовой продукции» – больше аудитория, больше конверсия аудитории в рекламные деньги.

Источник